万科郁亮：“每一代人都需要新的革命”

　　2001年的年末，万科创始人王石交班，将这家中国地产业中最具实力的明星企业，交到了郁亮手中。那一年这位小个子的苏州人年仅36岁。在此之前，郁亮已经养成了一种习惯，每次更换工作笔记，都会在第一页写句当时最有感触的话，留给自己。

　　在2004年年中用完的那本工作笔记上，郁亮留下的是这样一句话：“生命若不是现在，那在何时？”如今他忘记了这句话的出处，只记得那时的他很是苦恼。

　　慢火煮蛤蟆

　　2003年中国的房地产行业进入到一个前所未有的繁荣期，整个行业的游戏规则已发生了翻天覆地的变化。也正是在这一年，特立独行的王石登上了世界之颠——8848米的珠穆朗玛峰，他所创立的万科集团经过20年的高速成长，也从一家名不见经传的小贸易公司，成为了中国地产业当之无愧的领跑者。

　　万科站在了一个新的高度，如何继续前行？接下来又该往哪里走？这个问题让上任不到两年的郁亮深感焦虑。他把那段日子比作“慢火煮蛤蟆”，市场空前的繁荣，最容易让企业丧失警惕，在悠闲舒适的日子里忽视了外部环境的变化。

　　郁亮要用这句话提醒自己，激励员工，时时保持一种临战状态。为此他还煞费苦心地为自己为公司寻找到一个前进的标杆——美国四大地产商之一PULTE HOMES。

　　对于万科而言，站在新的起点重新出发，其实就是一场革命的开始。郁亮的眼中，王石，包括他同时期的创业者柳传志、张瑞敏等前辈，是在中国社会政治经济发生剧烈变化的非常时期，成长起来的一代非凡的企业家。他们不仅是具有传奇色彩的企业领袖，还是政治经济管理专家。凭着对中国社会未来趋势的把握和清晰判断，他们在各种缝隙中找到了自己的发展空间。

　　经过市场的严格训练，郁亮和他的管理团队也正迅速成长，对于这一代年轻的企业家而言，这场革命其实就意味着在完全市场化的格局下，如何把企业和行业做得更精细，从而推动中国经济有质量的增长。郁亮说，万科在这一轮有质量的增长中应该扮演什么角色，这是他当下面临的一个大问题。

　　关于王石

　　关于王石，这是郁亮就任以来无法逃避的一个话题。那个留着板寸面色黑红目光犀利的家伙，自己背起行囊四处潇洒快意人生，却将偌大一份产业和关于他的无数问题，抛给了被他赞为才子的这个敦实的年轻人。常常被人要求将自己与王石做比较，郁亮心中是否曾有些许郁闷。

　　年少得志的郁亮对于这个话题的回答永远是笑脸相迎言辞诚恳。他总是这样说：我和王石的分工是，董事长管没确定的事，我管确定的事；他更多地看未来，我则关注现在；他更多关注精神层面的东西，我必须做出物质的成果来。他是一个创业家的典型，永远充满了非凡的创意，而我是职业经理人的代表。所以，我觉得配合得挺好，一个是前锋，一个是守门员。

　　王石喜欢登山，郁亮也是万科山岳协会的会员。他笑嘻嘻地说，他所爬过的山，在高度上都比王石的要少个零。深圳周边有6座山，郁亮一一爬过，不过每座山也就700米左右，郁亮把它当作锻炼身体的手段，而王石登山却是他对生命的一种追求。

　　在与王石闲聊时，郁亮答应他的老板，一定会去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己选，最后他选了海拔只有3000多米、山路是石梯铺就、随处可以舒适休息的富士山。即便如此，他对王石的诺言到今天也没有兑现。

　　记者：36岁就担任万科的老总，可不可以说王石对你有知遇之恩？

　　郁亮：可以这么说。1988年我从北大毕业，分配在深圳外贸集团公司。第二年外贸行业转差，公司业务上不去，我就做了一个报告，建议公司进入零售行业。报告送上去，从此泥牛入海，再也没有下文。俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。我开始想找个有潜力的行业换一份工作，这时我遇到了在万科工作的一位朋友。

　　1990年期间，万科在搞多元化发展，想建连锁超市。朋友把我的报告交给王石，很快他就约我去谈。这是我们第一次见面，我发现这个人很有意思。我的报告很长，他显然仔细地通读了一遍，他对报告中他认为合理与不合理的地方，都给出了自己的看法。看得出，他对报告相当重视，这让我很感动，随后我就进了万科。

　　当然，进入万科还有另外一个理由。那时我对证券业发生了兴趣，万科是一家上市公司，我被聘入它的证券事务部，也算得偿所愿。

　　记者：在你就任万科总经理时，曾有媒体用“重剑无锋”来形容你的个性，而你在表达自己的感受时，却说“今天是对我一贯耐心的补偿”，这句话里有你的感慨，也有你的个性。王石也是个个性分明的人，你们相处得如何？

　　郁亮：刚进万科时，每次要求加薪升职，都是我自己去找王石谈的。从进入万科的第二年，我连续三年获得公司的最高荣誉——企业优秀员工奖。拿到第三次我就声明不再拿奖了，因为它对我已起不到更大的激励作用。

　　当我觉得自己应该做部门主管时，就推开王石的门，直截了当跟他说出了我的想法。结果王石很奇怪地问，咦，你怎么还不是主管？当我觉得自己可以做部门经理，又是如法炮制了一番，结果真让我当了证券事务部的副经理。这样做我没有任何心理障碍，因为我对自己的业绩很自信。

　　这个故事我也讲给新员工们听。我告诉他们，在万科如果觉得自己不得志可以直接提出来，但是在开口前你要想清楚，是否会被拒绝，被拒绝的唯一原因，就是业绩。后来的升职过程就不是这样。再这样，就不合适了。

　　记者：你进入万科后，几乎两年一个台阶，在职务上很快就到了一个多数人无法企及的高度，除了自身具有的实力，王石在其中起到什么作用，对于你，他看中的是什么。

　　郁亮：这个问题我们从未交流过，自己也没有想过，哪天有空我问问他。

　　我是个有理想的人。我在万科过去是负责证券和财务，公司进行结构调整时，证券部门被减掉，当时正是中国证券业最红火的时候，而我是一家老牌上市公司的资深董秘，在业界已有良好的人脉，如果就此进入证券界，机会也很多。

　　在王石的领导下，万科一直是个有理想的企业。尽管那时它还很小，我却看好它，并不是因为房地产这个行业，有王石在，万科从事别的行业，一样会成功。

　　有人说王石善于作秀，我不认同。当一个人从事的事情需要以生命为代价，就应该是一种人生的追求。这种不断战胜自我、挑战极限的精神感召力，是王石吸引我的一个重要原因。

　　记者：在上海曾经听说，位于闵行区七星路附近的万科城市花园，在90年代中期的上海，属于比较偏远的区域。它临近虹桥机场，据说每隔5分钟就会有一架飞机低低飞过，巨大的轰鸣声不绝于耳。传说有一个截瘫患者，住进万科城市花园不久，有一天在睡梦中被一阵飞机的隆隆声惊醒，慌乱中他一下从床上跳了下来，多年的截瘫竟然不治而愈。这个段子后来还成了楼盘的一个卖点。我们确实曾听到王石这样说过，很长一段时间，万科在不少的城市拿不到好地块，也拿不到好价钱，这对万科的发展带来什么影响？

　　郁亮：这个段子我没听说过，我听到的是另一个版本。售楼小姐正带着客户看房，忽然有飞机飞过，小姐马上大声说道：看，这就是上海现代化的标志，今后坐在家里你就能感受得到。

　　过去万科拿不到好地块是确有其事。但是随着市场化程度的提高，这种局面在今天已有所改变。这里面有两个因素，从客观上看，万科跨区域发展时期，对于一个新进入的地区它是过江龙，要做出成绩才能被当地所接受；在主观上，万科不愿做桌下交易。

　　在公司中，我们对员工有个要求，你决不能以损害自己的职业生涯为代价，来迎合公司的需求。在这种价值观下，万科确实失去了很多机会。

　　1991年我们为什么会来到上海？在深圳，万科1988年就具有了开发房地产的资格，但是我们在本地总拿不到合适的地块，同一地块哪怕我们率先介入、出的价钱也比别人高，结果都一样。这样的市场环境，不适合万科这样的企业生存。

　　上海给我们的感觉是，无论公务员队伍的素质，还是政策管制，效率都非常高。从某种意义上说，进入上海市场万科是因祸得福，我们比很多外省企业提早了一年进上海，占据了市场先机。

　　不做桌下交易，这种想法的灌输和贯彻，使万科受益匪浅。在万科成长的背后，类似这样底线的坚持比其他东西显得更为重要。

　　王石一直有一个观点，就是超过20%的利润万科不做。他说这番话时，正是国内房地产行业的起步阶段，不少公司如果利润低于50%的项目是根本不碰的。万科不求暴利，是因为公司的决策层清醒地认识到，任何暴利的东西不会长久，它同时还意味着暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势。万科要在暴利面前学会赚小钱，这样才有利于它今后的竞争。

　　记者：万科一直非常注重学习和榜样的力量，早年索尼公司是你们的贸易的伙伴，万科从它们身上学会了营销和售后服务，使万科地产和物业管理都成为了国内首屈一指的品牌。后来从香港的新鸿基那里，万科又学会了住房要靠品质说话以及如何建立良好的客户关系。现在万科又找到了新的标杆企业——美国的PULTE HOMES。请问你们为何做出这样的选择？

　　郁亮：PULTE HOMES是美国房地产业中四大发展商之一，它专营住宅，年销售套数是我们的3倍，超过3万套；收入是我们的6倍，利润是我们的9倍。这家公司连续53年盈利，经营范围跨美国22个州44个城市，对股民的回报率是18%以上，而万科只有11%—12%之间。

　　更为重要的是，它的客户忠诚度超过40%，这是以重复购买率来衡量，也就是说有四成以上的客户会重复购买它的产品。根据统计，我们有60%的客户愿意再次购买万科的产品，75%的客户愿意推荐亲朋好友购买我们的产品，但我们只是意向，它们却是实际，这个非常了不起。

　　万科作为行业的领跑者，没有对手是很危险的，对于将来的发展就可能存在很大的盲目性。所以在制定未来10年的发展规划时，我们首先就要找到一个标杆企业作为努力的方向。我们在美国找到PULTE HOMES，通过研究发现两个公司的特点都非常地吻合，但是距离也是全面的。

　　记者：你所从事的行业走到今天，你认为它正处在一种什么状态，万科身处其中，又是怎样的状态？

　　郁亮：目前中国的房地产行业，就好比是彩电行业1996年的水平，21英寸彩色电视机在城市家庭中开始普及，农村地区彩色电视刚开始流行。行业技术水平普遍低下，质量问题层出不穷。整个行业处在粗放型发展阶段。

　　万科的状态与行业内的其他企业并无大的区别，只是我们现在更专注于住宅。专注使我们的成功概率比别人高了那么一点点。对于万科的这一做法，不少业内人士并不认同，他们的例证是杰克.韦尔奇和李嘉诚。没错，他们是获得了成功，但我认为他们是天才，大多数人在能力上并不能跟天才相比。

　　我们经常把自己放在高处，这样才能使自己具有做大事的胸怀和眼光；我们也经常把自己放在低处，这样才能更好地学习别人的长处和优点。不是不允许犯错，但要给自己留有改正的机会。

　　万科走到今天已有了一个优秀的平台。在与其他企业的交流过程中，我发现从承受能力上来说，万科的平台非常成熟，可能是最成熟的之一，它表现为公司业务在各方面的发展都相当均衡。

　　这是因为首先我们清晰地知道自己的底线在哪里，并一以贯之坚持了20年之久；其次我们有成熟的制度，它不只是文字上的概念，而是能够切实做到。制度不可能穷尽所有，在万科，判定一件事情能不能做，最简单的原则就是能否在公开场合公开地谈论它。

　　记者：有了目标，也有了下一步清晰的发展路径，还有什么东西让你感到忧虑吗？

　　郁亮：最让我担心的，是目标制定好以后能否做得到。在过去20年万科一直高速增长，但从不去定没把握实现的目标。我们一直给自己留有余地，在制度上给自己走弯路、犯错误的空间，以及政策变动的空间。中国社会政策变动频繁，就像在一个地震高发地区建房子，你必须按照抗震结构来设计，否则很可能面临一场猝不及防的灾难。

　　今天也是一样，万科仍要留有余地地发展，目标确立，就要力争做到。前3年对我们非常关键。

　　记者：房地产行业在近期似乎走到了一个很微妙的阶段，你怎么看？

　　郁亮：一句话，有充分的信心。从各国房地产行业的发展趋势看，一个国家人均GDP800美元，房地产也开始步入快速发展阶段，这个过程会持续到人均GDP13000美元。2003年中国的人均GDP是1000美元，距离8000-13000美元的水平还有20年的时间。

　　一个国家的房地产业与它的经济增长密切相关，我们看好中国经济。此外，一个国家房地产行业的发展与人口结构和城市化水平密切相关。中国目前城市化正在以每年1.4%的速度增长，人口结构看，美国的婴儿潮后期对房地产业产生巨大促进作用，中国的人口结构中，30到39岁有2.5亿人，10到19岁有2.2亿人，这是两个规模最大的年龄段，前者目前已是购房的主力，10年后后者又能衔接上来，从上述因素看，看好这个行业的前景是毋庸置疑的。

　　目前的宏观调控将会促进行业的健康发展。房地产是个特殊的行业，住房不仅有商品属性，同时也具有社会属性，即具有社会保障功能，任何一个国家对这一行业都不会放任不管。我们会积极配合政府的调控，使这个行业更规范更有生命力。

　　记者：谈谈你对上海楼市的看法。

　　郁亮：我判断一个城市的楼市是否有希望，只有一个指标，那就是中国优秀的年轻人是否愿意向这里汇聚。如果上海对这部分年轻人有足够的吸引力，我没有理由不看好这里的楼市。万科每年在全国高校中招募新员工，北京和上海几乎是所有人的首选，这就很能说明问题。


来源:杨艳萍
作者:新民周刊